Resposta rápida
Business case é o documento interno que justifica uma decisão de investimento: o problema em números, o custo de não fazer nada, as opções consideradas, a recomendação, o investimento e o retorno, os riscos, o prazo e quem faz o quê. Em uma compra B2B, quem escreve é o defensor interno, e o vendedor ajuda sem estar presente.
A reunião foi boa, a proposta foi enviada, e aí vem a frase: “preciso levar isso para a diretoria”. A partir desse momento, a venda acontece numa sala em que você não entra.
O que entra nessa sala é um documento. Quando ele existe e está bem feito, chama-se business case. Quando não existe, o seu defensor interno entra com a sua proposta na mão e improvisa.
Neste post eu mostro o que é um business case, o que ele não é, as oito seções, um modelo para copiar e como o vendedor ajuda a montá-lo de fora.
O que é um business case?
Business case é o documento interno que justifica uma decisão de investimento. Em português seria caso de negócio, mas quase ninguém chama assim.
Alguém de dentro escreve, para quem aprova de dentro, e responde a uma pergunta só: vale a pena fazer isso agora?
Em uma compra B2B, é o documento que o defensor interno carrega para a reunião que decide. Ele é diferente da proposta e do pitch, e os três entram em momentos diferentes da compra:
Business case
Documento do comprador. Fala a língua da empresa dele, usa os números dela e compara opções, inclusive a de não fazer nada.
Proposta comercial
Documento do vendedor. Descreve escopo, entregas, prazo e preço de uma opção só: a sua.
Pitch
Fala do vendedor. Serve para despertar interesse numa reunião, não para sustentar uma aprovação.
É comum tratar a proposta como se fosse o business case. A proposta defende um fornecedor; o business case defende uma decisão. Quem aprova sabe a diferença e percebe a troca.
Se o que você precisa aprovar é investimento na própria operação de vendas, o post sobre como justificar investimento em vendas para o CEO trata desse caso específico, em uma página.
Quem escreve o business case?
O defensor interno. É a pessoa que viu o problema, conversou com você e precisa convencer quem assina. Em empresas maiores, costuma ser um coordenador sem orçamento, que depende de um diretor para aprovar.
Isso muda o papel do vendedor. Você não vai apresentar na reunião de aprovação. Quem apresenta é o seu defensor interno, com o tempo que ele tiver e as perguntas que surgirem na hora.
Regra prática: o business case precisa se sustentar com ninguém do fornecedor na sala. Se depende de você para ser explicado, ainda não está pronto.
As seções de um business case
Um business case curto e completo vale mais que um longo e vago. Eu sugiro oito seções, cada uma respondendo a uma pergunta que alguém da aprovação vai fazer.
| Seção | Pergunta que responde | O que não pode faltar |
|---|---|---|
| 1. O problema em números | “Qual é o problema e quanto ele custa hoje?” | Um indicador da própria empresa, com período e fonte |
| 2. O custo de não fazer nada | “O que acontece se a gente esperar?” | O mesmo indicador projetado para o próximo trimestre ou ano |
| 3. As opções consideradas | “Por que esse caminho e não outro?” | Pelo menos três: não fazer nada, resolver internamente, contratar |
| 4. A recomendação | “O que você está pedindo?” | Uma opção, em uma frase, com o escopo |
| 5. Investimento e lógica de retorno | “Quanto custa e quando volta?” | O valor total, o que muda no indicador e em quanto tempo |
| 6. Riscos e limites | “O que pode dar errado?” | O que a solução não resolve e como cada risco é contido |
| 7. Prazo e marcos | “Quando a gente vê resultado?” | Datas, com o primeiro marco em poucas semanas |
| 8. Quem faz o quê | “Quem é o dono disso?” | O responsável interno, o tempo do time e o papel do fornecedor |
O fornecedor aparece em duas seções, e nunca na primeira. O business case começa pelo problema da empresa, não pela solução de alguém.
Eu recomendo que o vendedor assuma uma parte desse trabalho em vez de esperar que o cliente o faça sozinho.
Um bom começo é a carta ao defensor interno, que resume em uma página o que foi combinado e dá a ele o texto base.
Modelo de business case para copiar
Abaixo está um esqueleto de uma página. Cada colchete é um espaço a preencher com os números e as palavras da empresa compradora, nunca com o texto do fornecedor.
Business case: [decisão] para [área], [mês e ano]
1. Problema: hoje, [indicador] está em [número] ([período], fonte: [sistema]).
2. Custo de esperar: mantido assim, [indicador] chega a [número] em [prazo].
3. Opções: A) não fazer nada; B) resolver internamente, com [pessoas e tempo]; C) contratar [tipo de solução].
4. Recomendação: opção C, com [escopo], porque [motivo em uma frase].
5. Investimento e retorno: [valor total] em [prazo]; esperamos [indicador] de [X] para [Y] em [meses].
6. Riscos e limites: não resolve [o quê]; o maior risco é [qual], contido por [como].
7. Prazo: início em [data]; primeiro marco em [data]; avaliação em [data].
8. Dono: [nome e cargo] responde pelo resultado; [time] dedica [horas por semana]; o fornecedor entrega [o quê].
Uma página basta para a maioria das decisões. Anexos entram depois, se alguém pedir: a proposta do fornecedor, a planilha do cálculo, as referências.
Como o vendedor ajuda de fora
O vendedor não escreve o business case, mas entrega o material que ele usa. Eu recomendo quatro movimentos, nesta ordem, ao longo da venda.
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1. Meça o problema junto com o defensor interno
Os números da primeira seção nascem no diagnóstico. Se a reunião de descoberta terminou sem um indicador da empresa, com período e fonte, o business case já nasce fraco.
Pergunte onde esse número vive hoje: no CRM, numa planilha, na cabeça de alguém.
2. Entregue as peças em texto simples
Dê ao defensor interno o que precisa copiar: o escopo em uma frase, o investimento total, o prazo com marcos, os limites e os riscos. Em texto simples, sem logotipo e sem capa.
3. Ensaie as perguntas difíceis
Pergunte ao defensor interno quem vai estar na reunião de aprovação e o que cada pessoa costuma perguntar. Depois, ajude a escrever a resposta de cada uma antes da reunião.
4. Combine o caminho até a decisão
Defina com ele as datas: quando o business case fica pronto, quando é apresentado, quando sai a resposta. Um plano de ação mútuo deixa isso escrito e visível para os dois lados.
Se a conta tem mais de uma pessoa decidindo, vale abrir outras conversas sem passar por cima do seu contato, que é o tema do post sobre multi-threading em vendas.
Nas propostas da Winning, a implementação da máquina de receita já chega com esse material: problema, porquê de agora, como funciona, o que muda na operação, provas, limites, prazo e lógica de retorno, para o defensor interno defender sem ninguém da Winning na sala.
As perguntas do CEO e do financeiro
Quem aprova não lê o business case do começo ao fim. Lê procurando a resposta para a pergunta que já tem na cabeça. As mais comuns, e onde o documento responde a cada uma:
- “Quanto custa não fazer nada?” (CEO) Seção 2, com o mesmo indicador da seção 1 projetado no tempo. Sem esse número, a resposta parece ser zero.
- “Isso está no orçamento?” (financeiro) Seção 5: o valor total, como é pago, de qual centro de custo sai e o que deixa de ser feito para caber.
- “Por que não fazemos internamente?” (CEO e diretor da área) Seção 3, com as pessoas e o tempo que a opção interna consome, e o que ela deixa de entregar enquanto isso.
- “Quando a gente vê resultado?” (CEO) Seção 7: o primeiro marco em semanas, com o que será medido nele.
- “E se não funcionar?” (financeiro) Seção 6: o que é reversível, o que não é, e o que o contrato prevê nesse caso.
- “Quem vai cuidar disso?” (todos) Seção 8: um nome com cargo.
Quando o documento responde a essas perguntas antes de elas serem feitas, a reunião deixa de ser um interrogatório e vira uma decisão.
Erros comuns em um business case
Alguns erros aparecem em quase todo business case que não é aprovado, ou que é aprovado e depois esquecido na gaveta:
- Montar a partir da apresentação do fornecedor. Quem aprova reconhece o texto de venda e lê o documento como propaganda.
- Retorno sem prazo. “Vai aumentar a conversão” não é retorno. “Conversão de X para Y em seis meses, medida no CRM” é.
- Esquecer a opção “não fazer nada”. Sem ela, o custo de esperar parece zero, e esperar vira a opção mais confortável.
- Um documento sem dono. Se ninguém de dentro assina pelo resultado, a decisão é adiada para a próxima reunião, e depois para a outra.
- Esconder os riscos. Quem aprova vai encontrá-los de qualquer jeito. É melhor que estejam no documento, com a resposta ao lado.
E o erro do lado do vendedor: enviar a proposta e esperar. Quando o cliente some depois da proposta, muitas vezes é porque o business case nunca foi escrito.
Perguntas frequentes
O que é um business case?
É o documento interno que justifica uma decisão de investimento: o problema em números, o custo de não agir, as opções, a recomendação, o investimento e o retorno, os riscos, o prazo e o responsável.
Qual é a diferença entre business case e proposta comercial?
A proposta é do vendedor e defende uma opção, a dele, com escopo, prazo e preço. O business case é do comprador, compara várias opções e defende uma decisão para quem aprova.
Quem escreve o business case em uma compra B2B?
O defensor interno, a pessoa de dentro da empresa que viu o problema e precisa convencer quem aprova. O vendedor fornece as peças: diagnóstico, escopo, investimento, prazo, limites e riscos.
Quantas páginas um business case precisa ter?
Uma página resolve a maioria das decisões, com as oito seções em poucas linhas cada. Anexos como a proposta do fornecedor e a planilha de cálculo entram depois, se alguém pedir.
O que é o custo de não fazer nada?
É quanto o problema vai custar se a empresa esperar: o mesmo indicador que mede o problema hoje, projetado para o próximo trimestre ou ano. Sem ele, adiar parece gratuito.
Conclusão: o documento que decide sem você
O business case é o documento que o defensor interno leva à reunião em que você não entra. Começa pelo problema em números, compara opções, inclui não fazer nada e termina com dono e prazo.
Para o vendedor, ajudar a montá-lo é parte da venda, e não um favor. Para o líder que precisa aprovar algo para cima, é o jeito de trocar boa vontade por um pedido claro.
Se a sua operação comercial precisa de estrutura e você quer uma proposta que já chegue pronta para esse documento, o caminho é a implementação da máquina de receita da Winning.
